A preocupante ascensão de IPOs sem fins lucrativos

ÚLTIMA SEXTA-FEIRA, a Lyft, empresa galardoada pela montadora, foi notícia com sua oferta pública inicial, derrotando o líder de mercado Uber no mercado. Em seu primeiro dia de negociações, a Lyft ganhou um valor de mercado de mais de US $ 26 bilhões, maior do que o valor da American Airlines e da Tata Motors juntas. Isso foi conseguido apesar do fato de a empresa ainda não ter lucrado desde que foi fundada em 2012, e até registrou um prejuízo de US $ 911 milhões em 2018.¹ A Uber, também considerando a possibilidade de um IPO este ano, diz ter perdido US $ 1,8 bilhão 2018, ² uma perda que, para ser justo, é uma melhoria em relação à sua perda de US $ 4,5 bilhões no ano anterior. Mesmo assim, a Uber terá uma valorização esperada de US $ 120 bilhões³ quando for ao mercado.

Liderança na Lyft e Uber afirmam que os lucros aumentarão com escala e efeitos de rede. O Lyft mostrou um crescimento estável, mas continua a apresentar maiores perdas a cada ano e seu dinheiro está diminuindo. A empresa encerrou 2018 com pouco mais de US $ 500.000 em dinheiro, metade do valor do ano anterior, fazendo com que seu IPO parecesse um último esforço para ganhar tempo. A afirmação de Lyft e Uber de que os efeitos de rede os levarão a lucros, como fizeram para a Amazon, parece improvável.

O aumento do valor da Amazon relacionado aos efeitos da rede é óbvio: quanto mais vendedores vendem na Amazon, mais produtos os compradores podem comprar e mais a Amazon faz como intermediária. Essa lógica não se transfere para o passeio. Um aumento nos drivers para Lyft ou Uber não se traduz necessariamente em mais pessoas usando o serviço. Na maioria das cidades, é raro alguém não poder usar o Lyft porque um driver não está disponível.

Lyft e Uber são os exemplos mais recentes, mas IPOs não lucrativos se tornaram uma ocorrência comum nos últimos dois anos em uma infinidade de indústrias. A Wayfair, uma varejista de móveis on-line, está avaliada em mais de US $ 14 bilhões, apesar de nunca ter lucrado e ter perdido US $ 504 milhões em 2018. O Snapchat, avaliado em US $ 15 bilhões, está sangrando usuários e dinheiro e enfrentou uma perda de US $ 1,26 bilhão em 2018.⁵ Casper, uma empresa de colchões online, está se preparando para um IPO de US $ 1,1 bilhão, apesar dos lucros questionáveis. Blue Apron, Grubhub e Roku, só para citar alguns, todos têm histórias parecidas. De fato, a taxa de abertura de capital das empresas não rentáveis ​​é a maior desde 2000.

Gráfico: Recode
Muitas dessas empresas têm um modelo de negócios semelhante: pegar algo que fosse levemente irritante – chamar um táxi, comprar um colchão, comprar móveis – e interromper o setor projetando um aplicativo ou um site em torno de uma solução menos dolorosa. O único problema é que eles têm que convencer os consumidores a deixar de fazer as coisas da maneira antiga, gastando muito dinheiro em publicidade e executando margens escassas ou até negativas para incentivar os clientes a mudar. Os custos de aquisição de clientes da Blue Apron, por exemplo, chegam a US $ 400 por cliente, com retornos de apenas US $ 236 a cada trimestre.⁷ Como resultado, essas empresas enfrentam estruturas de preços que só geram lucro com escala maciça, empurrando-as para IPOs onde esperam um marca chamativa e percepção disruptiva ajudarão a levantar dinheiro e a mantê-los à tona.

Mesmo após o IPO, os preços continuam rígidos. Como essas empresas não conseguem obter um lucro consistente, esperam impressionar os acionistas com alto crescimento. Embora isso tenha funcionado para alguns (por exemplo, Amazon), a quantidade de crescimento e o proclamado efeito de rede requeridos parecem impossíveis de alcançar.

Durante a bolha das pontocom em 2000, as empresas não lucrativas frequentemente alegavam que seus lucros aumentariam com os efeitos da rede. Apenas as poucas empresas que eram verdadeiras em sua análise sobreviveram. Até aquele momento, as métricas tradicionais de medir o desempenho de uma empresa foram descartadas e os grandes gastos foram vistos como um sinal de que uma empresa estava crescendo e indo bem. Quando ficaram sem dinheiro, isso mudou rapidamente.

É irônico, então, que alguns estejam usando os sobreviventes do crash da pontocom para justificar as altas avaliações dessas novas empresas on-line, quando na verdade elas provam que uma empresa deve eventualmente obter lucro, ou pelo menos empatar, para fique à tona.

Este ano será importante para determinar se essas novas empresas públicas podem continuar com grandes prejuízos sob o véu do crescimento, ou se perderão força e queda, possivelmente levando consigo trechos do mercado. Mas os números nos dizem uma coisa: sua trajetória atual é insustentável.

Por que a pesquisa “escopo” pode ser o seu maior problema

Por que o ato de pesquisar o escopo é um dos maiores contribuintes para o viés de confirmação.
Quando se trata de entender os consumidores, prestamos muita atenção à questão da precisão. Nós comparamos metodologias de pesquisa, analisamos questões de pesquisa, desconstruímos respostas de consumidores e muito mais.

Mas raramente falamos sobre o processo de definição do escopo do projeto em si. E mais importante, o papel que pode desempenhar na prevenção de novos e poderosos insights de se apresentarem.

Se você trabalha em uma grande organização, provavelmente concorda que a pesquisa de consumidor raramente é isenta de pressões institucionais. Mais frequentemente do que não, não é um processo puramente exploratório, e você precisa provar uma hipótese subjacente que está impulsionando o projeto. O que significa que uma das conseqüências não intencionais mais comuns da pesquisa “escopo” (ou seja, definir limites) é que a pesquisa invariavelmente cabeças em uma direção particular, até mesmo previsível.

Posso dizer isso com confiança, já que quase metade dos novos clientes que adquirimos a cada ano nos procuram para quebrar esse ciclo. Eles percebem que continuam obtendo os mesmos resultados e anseiam por descobrir “algo novo”.

Infelizmente, evitar o viés de escopo não é fácil. Porque sem definir o escopo, você invariavelmente achará difícil manter-se dentro do orçamento e entregar os resultados no prazo. Mas esse problema de orçamento e cronograma é, em grande parte, uma função das metodologias tradicionais que a maioria das organizações emprega quando procura estudar os consumidores.

A maioria das organizações realiza pesquisas usando várias formas de métodos de coleta de dados estruturados (pesquisas, grupos focais, entrevistas, etc.). Isso torna quase impossível prosseguir sem ditar de forma preventiva quais áreas coletar dados e quais áreas evitar.

Tomemos por exemplo o tópico das dietas veganas.

Se definirmos o escopo de um estudo como dietas veganas e seu impacto em lanches prontos para consumo, o pesquisador raramente se preocupará em expandir seus esforços de coleta de dados fora do universo dos lanches, a fim de manter o tempo e os recursos sob controle. que são preciosos porque os métodos empregados são orientados por serviços e são afetados pelo número de horas que um projeto leva para construir e concluir.

Isso, claro, pode ser prejudicial para o resultado da pesquisa. E se o universo cultural das dietas veganas estivesse mais fortemente ligado à substituição de refeições do que ao consumo de lanches? Nesse cenário, acabamos estudando um universo que não está naturalmente conectado à forma como o consumidor usa alimentos veganos em suas vidas. O ato de definir o escopo em tal situação acabaria resultando em oportunidades perdidas que poderiam ter salvado a equipe de lançar um produto com falha. Ou, melhor ainda, poderia ter permitido que a equipe lançasse algo que teria resolvido uma necessidade não atendida e tomou o mercado de assalto.

Novas abordagens podem ajudar.
Quando estávamos criando nosso produto (MotivBase.com), trabalhamos muito desde o início para criar um paradigma em que nossos clientes não precisassem criar escopos detalhados para projetos de pesquisa.

Em vez disso, nos concentramos em projetar o processo de pesquisa de forma que pudéssemos começar com alguns limites amplos e deixar o consumidor defini-lo melhor para nós. Fizemos isso automatizando a tarefa de coleta de dados e até mesmo deixando a máquina chegar à primeira camada de interpretação, na qual nossos cientistas sociais seriam forçados a examinar a cultura (ou um espaço de projeto) da perspectiva do consumidor.

Esse tipo de mudança de paradigma agora é possível porque estamos vivendo uma época em que o acesso a ferramentas de Big Data e aprendizado de máquina está tornando a pesquisa significativamente mais ágil.

E acima de tudo, eles estão nos forçando a colocar o consumidor em primeiro lugar no processo. Se pensarmos no exemplo das dietas veganas e lanches, o que realmente deveríamos fazer é permitir que a pesquisa comece da camada mais alta possível de abstração, para que possamos entender o papel das dietas veganas em lanches, sem comprometer nossa capacidade de identificar oportunidades – mesmo que elas não provem diretamente a hipótese subjacente. Por exemplo, poderíamos ter descoberto que as dietas veganas são realmente mais relevantes para os não-vegans no contexto de jantares e perda de peso, em vez de no contexto de lanches. O que significa que os lanches veganos atraem um mercado menor e mostram pouco potencial de crescimento (em comparação com as soluções vegan para o jantar ou a perda de peso). Claro, isso é apenas um exemplo, mas não muda a realidade subjacente.

Se quisermos melhorar a precisão geral da pesquisa e realmente descobrir novas oportunidades para nossos negócios, precisamos mudar a maneira como pensamos sobre os projetos de escopo.

Precisamos mudar a chave, transformando uma perspectiva do setor em escopo, em uma perspectiva liderada pelo consumidor. E para isso, precisamos nos abrir para novas metodologias e ferramentas que possam oferecer soluções inovadoras que não nos penalizem por ter limites abertos.

Por que a vantagem de ser o primeiro / ser “diferente” é a BS

Diferenciação. Uma palavra que costumava me manter acordado à noite.

Nos mercados extremamente competitivos que criamos hoje, responder à questão da diferenciação é quase impossível.

Uma simples pesquisa no google levará você a muitos artigos inúteis abaixo do ideal sobre como diferenciar seus negócios, como:

Forbes – Como distinguir o seu negócio da concorrência

Marketing magistral – 8 maneiras de diferenciar seus negócios

Muitos desses artigos citam a diferenciação como sendo capazes de se especializar em uma área, ter como alvo um nicho de mercado e fornecer atendimento ao cliente inigualável. Inferno, o artigo da Forbes mencionou a redução da exposição dos negócios ao construir sua base de clientes para que sua concorrência permaneça ignorante? A sério. Qual a foda real?

Eu quero dizer para cada um, se funcionar, tudo bem. Mas se você tem que esconder como você é diferente, desculpe, como você está se diferenciando pode não valer a pena o tempo. Isso não quer dizer que você precisa ser o primeiro a entrar no mercado, embora tenha sido excessivamente glorificado na comunidade empresarial.

E assim, eu queria fazer duas coisas. Primeiro, é desmascarar a importância de ser o primeiro a entrar no mercado. E a segunda é definir adequadamente o que significa ser diferente nos negócios e como diferenciar de maneira significativa.

Para fazer isso, aqui estão algumas perguntas importantes que ajudarão a pintar o quadro, por que nossa percepção atual de ser “primeiro / diferente” é falha.

Quão importante é realmente ser o primeiro em relação ao segundo, terceiro ou mesmo 55?
Então, o que ser “primeiro / diferente” realmente significa?
Como as empresas realmente diferenciam?
Quão importante é realmente ser o primeiro em relação ao segundo, terceiro ou mesmo 55?

Antes de entrar no que é ou como ser, é fundamental entender primeiro a importância de ser o primeiro a entrar no mercado em um sentido tradicional.

Um estudo de pesquisa realizado por Peter N. Golder e Gerard J. Tellis descobriu que:

47% dos “first-movers” na verdade falham

A Golder e a Tellis estavam, é claro, olhando para as empresas que eram as primeiras no mercado, no sentido de que criaram uma nova categoria de produto ou inovação.

Sua pesquisa chegou a sugerir que ser “o primeiro” não importava quando a inovação contínua dentro de uma categoria de produto era ignorada.

Eles continuaram dizendo:

“Uma estratégia alternativa que vale a pena considerar pode ser permitir que outras empresas explorem e explorem mercados e entrem depois de aprender mais sobre a estrutura e a dinâmica do mercado.”

Ser “first-to-market” no sentido tradicional pode ser uma sentença de morte. Há tantas forças de mercado trabalhando contra um negócio que é mais provável que ele falhe.

E isso cria uma oportunidade para outras empresas analisarem o seu fracasso, analisá-lo e aperfeiçoá-lo. As melhores soluções, produtos, serviços, peças de arte, inovações, foram trabalhados em coisas anteriores que existiam.

Exemplos:

Xerox> Apple
MySpace> Facebook
Blockbuster> Netflix (este exemplo está se inclinando um pouco mais para o rompimento)
Wesabe> Mint (Clique aqui para ler o fundador do Wesabe escreve sobre Why Wesabe perdeu para o Mint) * Alerta de spoiler *, ele fala sobre como ser o primeiro no mercado era uma desvantagem e como todos pensam que o Mint foi o primeiro no mercado porque eles dominaram o mercado melhor.
Então, o que ser “primeiro / diferente” realmente significa?

Agora, alguns de vocês ao longo do artigo poderiam estar dizendo: “Oh, Sarah, ser o primeiro no mercado e ser diferente são duas coisas completamente diferentes que você ingênua e jovem. Diferenciação: Somos especializados na melhor mousse de chocolate branco. Primeira no mercado: o único robô do mundo com incrível unicórnio. ”

Bem, eu argumento que há linhas borradas entre os termos “primeiro / diferente”. Veja, Apple, Facebook, Netflix e Mint eram todos pedaços da Xerox, MySpace, Blockbuster e Wesabe, respectivamente. No entanto, as maçãs e os Facebooks do mundo foram os primeiros a comercializarem a maneira como criaram inovação de valor.

A ideia de inovação de valor, claro, não é minha, mas a pedra angular da Blue Ocean Strategy®. Para aqueles que já conhecem a Estratégia do Oceano Azul, eu realmente recomendo que você explore a Mudança do Oceano Azul para entender verdadeiramente a inovação de valor em um nível mais profundo.

Para explicar melhor a inovação de valor, o valor sem inovação é facilmente duplicado pela concorrência. E a inovação sem valor é tipicamente uma tecnologia que dificilmente se tornará um sucesso comercial.

O que me leva à pergunta:

Como realmente diferenciamos de uma maneira que importa?

Bem, existem muitas ferramentas no site Blue Ocean Strategy. E enquanto eu não estou recebendo royalties ou mesmo taxas de marketing de afiliados para este anúncio flagrante, o núcleo da Estratégia do Oceano Azul é convincente para mim.

Isso nos ajuda a entender que um negócio atraente é aquele que não apenas persegue seu diferencial, mas precisa persuadi-lo de uma maneira que também reduza os custos para abrir um novo espaço de mercado, criar nova demanda e atender a uma necessidade ignorada.

E isso significa simplesmente que você é tão diferente que os concorrentes simplesmente não podem competir com você. É um espaço que você criou e agora presta serviços.

Teoria suficiente.

Por exemplo, em 2014, a Kimberly-Clark usou a necessidade de encontrar estratégias para entender duas coisas.

Os clientes acharam difícil levar uma enorme coisa de papel higiênico
Os clientes gostaram de produtos ecológicos.
Eles usaram esses dois insights para reduzir drasticamente o custo de seus produtos essencialmente tirando o papelão do meio dos rolos de papel higiênico, usando papel reciclado e embalando os rolos de papel higiênico com mais eficiência (basicamente esmagados).

Então, em primeiro lugar, era mais fácil para o cliente gerenciar as embalagens de papel higiênico (transporte, transporte, armazenamento) que geravam um enorme valor. E em segundo lugar, reduziu o preço do uso de material e otimizou a quantidade de rolos de papel higiênico que poderia caber em caminhões de entrega. Isso acarretou enorme economia de custos para a empresa.

Aqui estão muitos outros exemplos que regularmente me surpreendem. Eu realmente peço que você leia e entenda melhor como construir um negócio além da tecnologia.

Estratégia do Oceano Azul da Nintendo: WII

CitizenM

Como a Wawa aproveitou novo crescimento no setor de varejo

Casa QB

E o famoso exemplo da Estratégia do Oceano Azul – Cirque De Soleil

Espero que isso resignifique a maneira como todos pensamos em ser o primeiro a entrar no mercado e a diferenciação. Eu sei que isso ajudou muito a minha equipe a ser mais confiante em relação ao nosso produto.

Outras Notas: Aproximando-se da Estratégia do Oceano Azul em negócios reais

No entanto, uma coisa que eu sinto que a Estratégia do Oceano Azul não enfatizou foi o fato de que o que uma empresa acredita ser valor para os clientes nem sempre se alinha com o que os clientes percebem como valor. E assim, o design thinking e a descoberta adequada das necessidades é enorme aqui.

E nesse sentido, eu não defendo o trabalho baseado em um único conceito / estratégia de negócios. Eu sinto fortemente que há uma mistura de conceitos que precisamos considerar que faz mais sentido para o nosso negócio, seja o Design Thinking, a Estratégia do Oceano Azul ou o Lean Startup, etc.

Outro fator muito importante é que, como você está acessando um mercado que nunca foi abordado antes, como isso afeta seus canais de distribuição? Criar um novo espaço e uma nova demanda também significa conscientizar, educar e alterar suas estratégias de adoção de acordo com o cliente recém-definido. E isso não é tarefa fácil.